成果を出すことで部下は育つ

チームから最大の成果を引き出し、成功体験を与えることで素晴らしい好循環が生まれる。

部下の多くは自分の仕事にあまり自信を持っておらず、多かれ少なかれ不安に思いながら仕事をしている。そういう人ほど上司が自分をどう思っているか、気になってしょうがない。

したがって、なるべく早めに何らかの成果を出せるようにお膳立てし、支援することで、「ああ、これでいいんだ」「こういうふうにすればうまくいくんだ」と自信を持たせ、さらによい成果を出すことにつなげていくようにしたい。

部下はそうやって育つ。上司が部下のためを思ってあれこれ助言するよりも、一つの成功の方がはるかに効果的だと思った方がよい。

口であれこれ言うと、どんなに気をつかっても小言と取られたり、叱責と取られたり、プレッシャーをかけられたと思われたりする。したがって、部下が自分でやり遂げた、と思えるような状況をうまく作ってあげることが上司としての腕の見せ所になる。

上司が思いきってストレッチさせ、成功に導く

自信のない部下ほど、低い目標を設定しがちだ。「それをやってもどれだけ素晴らしいのか?」「前と何も違わないのではないか?」と思えるような目標だと、成功しても達成感があまり湧かない。本人の成功体験にもあまりならない。組織としてもそれほどありがたいわけではない。

ここは、上司が思いきってストレッチさせ、高い目標を設定し、何とかしてやり抜くように、助言して成功に導くことが重要である。それが上司の醍醐味とも言える。自信のない部下こそ、アウトプットイメージ作成アプローチでガイドし、頻繁なフィードバックでうまく成果を出させ、成功に導いていく。

そういうことが日常茶飯事になった組織は、雰囲気も明るく、戦闘力が高くなっていく。

日に日に成長している実感を得ていただく

チームがうまく回り始めると、部下は日に日に成長し始める。企画がうまくまとまり、顧客候補の反応が目に見えて上がり、社内他部門との交渉もスムーズにいくようになる。今までできないと思って線を引いていたこと、引っ込み思案だったこと、ちょっとやって壁にぶつかり簡単に諦めていたことなどが意外にできるようになり、自信を持ち始める。

目が輝き、できなかったことにも次々に挑戦し、苦戦しながらも、何とかやり遂げていく。むずかしいと思って諦めるのではなく、むずかしそうだけれど超えなければならないハードルだから頑張ってやってみる、というふうに変わる。

それに刺激を受けて、他のメンバーも新しいチャレンジに取り組んでいくようになる。誰も彼もが難しい課題に挑戦しようという意欲をいつも漲らせているわけではない。もう少し控えめだったり、自信がなかったりする。

自信過剰ですぐ手を挙げる人よりも、実はそういう人の方が実力があったりする。そういうやや保守的なチームの雰囲気も、成功体験を得て自信をつけ始め、目を輝かせる人が出てくると、かなり変わってくる。「あいつがやるんだったら俺も、私も」という雰囲気が醸成されてくる。

こうなると、部門の雰囲気が変わり、あちこちで成功体験が生まれ、日に日に成長しているという実感を得るメンバーが増えて、好循環が加速する。

部下の成長が上司の成長

結局、部下が成長すれば組織の実績がどんどん上がり、上司の立場も強くなり、上司自身が成長する。会社の仕事はチームプレイなので当たり前のことだが、この点を軽視している上司が意外に多い。

そういう上司に言わせれば、「業務が多すぎて部下を育成する時間などない」ということかもしれないが、実際は決してそんなことはない。適切に助言すると、部下はかなりのスピードで成長し、生産性はあっという間に上がっていく。部門内で切磋琢磨する。何よりよいのは、自信をつけ、成長し、どんどん好循環になることだ。

部下が当面の仕事をうまくこなしてくれるようになれば、上司はより上位の仕事に割ける時間が増えていく。部門の二歩、三歩先を考えて大きな手を打つこともできるし、採用強化に時間を割くこともできる。成果が出るので、予算獲得もよりやさしくなる。

したがって、部下が成長すればするほど、部門の成果につながり、上司としての仕事のスケールが上がって、上司自身が成長することにつながる。
 
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