日本企業は、社長後継者の選び方がずさん
後継者の選抜・育成は社長の最大の役割です。もっとも優れた人材が最高意思決定者になることで、会社の競争力が大きく左右されるからです。
ところが、私の知る限り、日本企業には、社長候補数名を10年程度かけて育て、最適の人材を任命するといった仕組みがほとんど機能していません。仕組みとして導入している企業はあるようですが、実際の運用はかなり限定的です。最近話題になっている電機メーカー、家電メーカー等、社長人事が機能しているとは到底思えません。
だいたいにおいて、現社長の息のかかったお気に入りの副社長あるいは専務が次期社長に選ばれます。そして、現社長は代表取締役会長として君臨し続けるか、代表権のない会長としてやはり相当の影響力を持ち続けるか、あるいは相談役などの名前になりながらも毎日出社してご意見番になるかということがよく見られます。
次期社長が本当の意味でトップになれるのは、就任数年後でしょうか。トップとしての実権を持てずに退任される方も少なからず見られます。「実力会長」という言葉がそのすべてを物語っています。
社長がお気に入りの部下を次期社長に選ぶと何がまずいのでしょうか。
まずい理由がいくつもありますが、まず、次期社長として最善の人材とは限らない、という問題があります。社長の狭いキャリアの中で接点があり、気があった人材にしぼられるからです。
また、選ばれた、引き上げられたという引け目から先代社長に頭が上がりません。そうなると、社長としての行動に責任も取れませんし、最善も尽くせません。
さらには、部下がみな上司に気に入られようとして、いわゆる上ばかり見る「ヒラメ社員」ばかりになるという深刻な問題もあります。これは組織の階層ごとに連鎖しますので、組織全体が不健全になっていきます。顧客を見ずに社内政治にエネルギーを奪われてしまうからです。
日本企業の社長のほとんどは準備不足で着任
こういう状況ですから、新任社長のほとんどは、本当の意味での競争もなく、十分な経験の幅もなく、ある日、社長に就任します。それまで上司である社長の顔色をうかがい続けることになります。就任後も同様です。
一方、総合電機メーカーや商社などでは、子会社立て直しなどで活躍した方が抜擢人事で社長になることもあります。エピソードとしては受ける要素があるので、話題になりがちです。本人から「社長になるとは夢にも思わなかった」といったコメントがあり、サラリーマンの世の浮き沈みを感じさせたりします。
そのどちらも、私から見ると「社長になる準備不足で着任しているのでは」としか見えません。
前者のほうはいわずもがなです。むずかしい状況で成果を上げたわけではなく、競争して着任したわけもないので、経験の幅が限られます。
後者の方々は、ある側面でリーダーシップを発揮されたわけですが、5～10年かけていろいろな職務につき、十分な準備をへて社長になるというわけではありません。社長になってから以前同様活躍できる可能性はもちろんありますが十分な準備はなく、ある日突然指名されて、驚いたり、あるいは驚いたふりをして社長になります。
社長後継者は10年かけて選抜し、育成する
ではどうすればいいのでしょうか。私は次のステップをお勧めしたいと思います。
- 社長は着任し次第、人材開発委員会を開催し、社内の上位100人程度（大企業の場合。中堅企業なら数十人）の長所、成長課題、成長目標、育成のための本人の取り組みと上司のコーチング内容について、議論します。これにより、社内の経営人材の状況を初めて体系的に把握できます。
- その中から浮かび上がってきた社長後継者候補7～8人が社長になるためあとどういう経験をしておくべきか1ページに整理し、ローテーションの計画を立てて実行します。少なくとも3年の経験を2～3させようとすると、それだけで5，6年はたちます。社長後継者にふさわしい候補が残念ながら社内にあまりいない場合は、外部から実績のある方を1～2名採用し、自社で活躍していただけるのかどうかを数年かけて見る必要があります。ただ、これも他社のある状況で活躍された方を確認せず、安易に後継者にすることは避けなければなりません。
- その間、社長後継者候補の①推進力、②問題把握・解決力、③ビジョン構想力、④組織構築・人材育成力など、社長としてのリーダーシップの可能性を見続けます
- 社長交代の2～3年前から、絞り込んだ社長後継者5～6人による次世代経営チームを作り、彼らの経営者としての資質、価値観、行動規範を確認します。
- そのすべてのプロセスで、社長後継者を育て、最速で成長するようにコーチングし続けます。
- 会社によっては、5，6年で社長になれる人材がまったくいないという場合があります。その場合は、その次の層、すなわち執行役員、事業部長レベルから候補を10人ほど選び、いくつかのローテーションを通じて10年ほどかけて育てていく必要があります。40～45歳の人材から選抜し、50～55歳で社長着任を目指す、という形になります。
会社によっては2期4年で社長が交代する会社もあります。そういう会社では上記のプロセスをさらに加速せざるを得ませんが、もともとそれほどの短期志向で社長後継者が適切に見定められ、育成されるとは、残念ながら思えません。社長が2代にわたって、その次の社長後継者のプールを作り、きちんと申し渡しをして育成していくことができれば何とかなるはずです。
例えば、現社長が2代先の社長後継者候補を選抜し、育て、次の社長にひきついでそこでも継続して育て、社長後継者を選び決定する、ということになります。至難のわざですね。結局、2期4年の会社では、常に短期的視点や人間関係から次期社長が選ばれることになります。
多くの会社にヤングエグゼクティブボード、次世代経営人材といった名前で40歳前後の人材を選抜・育成する仕組みがあります。ただ、10年ほど後にその中から社長後継者を選ぶという点については口で言っているだけで制度化されていませんし、そもそも上記の社長の交代問題が間に入り、うやむやになりがちです。対象者からいえば、いつも不全感が消えない、ということにもなります。
社長後継者を選ぶという、最重要課題に対して、多くの企業であまりにもなおざりになっている、という点に改めて着目し、ご自身の会社ではどうすべきか考えてみてください。
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